项目管理圈有句笑话叫做：“我们不解决问题，但是我们会解决提出问题的人”，虽然这句话乍一听起来显得荒诞可笑，但是仔细想想还是挺有道理。

　　项目经理的工作主要是与人打交道，只要解决了提出问题的关键人，那么项目的问题自然会迎刃而解。

　　项目经理小白不妨了解下这7中特别有用的心理效应，它们能帮你在项目管理的路上走得更顺更稳。

　　1、踏板效应

　　想让别人答应你一个较为困难的请求，不妨先让他为你做一件微不足道的事情，后再告之真实请求。为使自己保有前后一致的印象，且帮人帮到底，他们答应帮忙的概率会更大。比如非常著名的例子：我就蹭蹭不进去。

　　新人项目经理在初次管理项目时，可以先从小事入手，再一步步深入项目的核心部分，这样面对的压力会小很多。

　　2、富兰克林效应

　　相比那些被你帮助过的人,那些曾经帮助过你的人会更愿意再帮你一次。

　　换句话说，让别人喜欢你的最好方法不是去帮助他们，而是让他们来帮助你。如果想得到别人的好感，主动开口是没坏处的。

　　新人项目经理可以把富兰克林效应和踏板效应结合起来，通过类似问路这样的小事来打破管理的僵局，博取对方的好感。

　　3、镜像效应

　　当你在表达观点时,微微地点头,向他人发出一些积极的信号。你会发现,他们不知不觉地被你的意识同化,加强了赞同你的心理。

　　新人项目经理在开会等沟通交流场合，不妨利用一些自我认同的积极信号，从而让自己的意见得到重视强化。

　　4、达克效应

　　很多人都会认为精通一项技能很简单，并没有意识到这件事的困难程度，所以他们才敢于尝试，这也是我们说的，初生牛犊不怕虎。

　　我们大部分时间要避免达克效应，也就是不要让那些能力欠缺者们沉浸在自我营造的虚幻的优势之中，防止他们高估自己的能力水平，对项目造成负面影响。

　　但是新人项目经理也可以利用达克效应，组织一些新人来攻坚克难，从而打开项目的不利局面。

　　5、破窗效应

　　一个很干净的地方，人们会不好意思丢垃圾，一旦地上有垃圾出现之后，人们毫不犹豫地丢，丝毫不觉羞愧，这就是我们所熟知的破窗效应。

　　新人项目经理最容易在破窗效应上栽跟头，凡事开了个坏头，再想回头管好，发现难度会剧烈增加，甚至会一错到底。

　　6、稀释效应

　　在辩论的时候，假如你说了3个论据，其中两个很有力，能经得起推敲，但另一个论据有点站不住脚。这样整体效果就不如只说那两个有力的论据。因为那个不太靠谱的论据降低了你的说服力。

　　无论是在汇报工作还是在问题讨论中，新人项目经理一定要学会提炼重点，不要为了凑工作量而把胡乱拼凑一些似是而非的内容，那样会反而对你的工作显得不那么严谨。这也符合“如非必要勿增实体”的奥卡姆剃刀原则。关于这个问题，我想开门见山地说一句，需要，而且非常需要。

　　当然有同学就会说了，项目经理懂技术会被技术所束缚，无法跳出技术角度来看待项目整体。

　　还有同学会说，现在是团队配合时代，各领域专精，要把专业的事情交给专业的人去做，项目经理就搞好项目管理那一套就好了。项目经理什么都要懂？浑身是铁又能打几根钉？

　　我是这么理解的，大家来讨论下哈。

　　先不说项目管理专业内部知识，我们要谈的是项目管理与其他技术专业领域的交集。

　　首先，懂技术对项目经理来说，有五个方面的价值体现。

　　1项目

　　懂技术对于项目经理是先天优势，对于项目管理肯定大有帮助，不管是在工作包分解、工作量评估、人力资源需求都会很有好处。

　　2团队

　　能够了解掌握项目团队实际执行的状况以及困难，跟团队沟通的时候，技术人员喜欢跟你扯专业名称，你不至于听不懂，或让对方觉得你影响他的思维。

　　3公司

　　特别在团队中技术工程师的能力相对弱，而公司资源缺乏情况下，可以给予指导以

　　及结合项目目标做出定夺。包括执行过程中遇到技术上相左的意见时可以提出或建议决策。

　　4客户

　　在客户方面，也容易取得信赖。对项目有一定的技术评估，当客户提出新需求的时候，作为项目经理，自己能够预判出公司研发实现这个功能是否困难，大约需要多少工作量，能否满足，并在必要的时候说服客户取消或者简化需求。

　　5自身

　　项目管理确实是可以跨领域应用的，如果懂技术的话就可以更深刻的理解这个行业的规则，对产品、技术、平台、架构的了解足以让你把控需求范围，在跟项目干系人的沟通中占据主导地位；自己工作起来更有信心。

　　落实到具体场景来举两个例子。

　　例子1

　　比如，项目经理盯在项目现场，对于客户方和内部的各种风吹草动是要第一时间做出反馈响应。

　　套用一句军事上的词，项目经理是第一序列速反应力量，妥妥的炮……嗯，不对，急先锋。

　　那么，当你风风火火第一时间出现在客户面前的时候，客户向你砸过来一堆专业名词，你说：“领导，您说得我不懂，我得去问问。”这合适么？

　　当然是各种专业术语张口就来，顺带分析问题所在然后提出应对建议咯。

　　你说你只知道大概，具体问题需要某某专业人员随后给出分析报告啥的，那也是在你扛过第一波炮火之后的事了。

　　呐，如果你已经被客户一波带走了，后面再有增援力量，也是挨个进去排队枪毙。

　　什么？你说后面有大牛能挺身而出，正面抗雷平息用户怒火？

　　两种可能性：大牛比你更适合做这个项目经理；大牛是你的高层领导，事后你会迎来另一波狂风暴雨。

　　上面举了个外部例子，下面来一个内部例子。

　　例子2

　　你做项目计划，把技术负责人叫过来了，某某系统需要上线一个功能，给个工期预算吧？

　　技术负责的兄弟掐指一算，嗯，这个事需要一个星期，三个人专职来做。

　　这时候你可能会问计算依据是什么？技术负责人就拉过一张纸开始划拉，先建个工程，再编个计算模块，然后和数据库接口对接，测试发布……最后向你一摊手，看，21个人天都是紧张的不行了，最快速度了。

　　要是你不懂技术呢？

　　嗯，好像貌似有道理哈。好吧，你要尽快完成哦 #&%#￥…………一堆没营养的废话。

　　要是你懂技术呢？

　　不对啊兄弟，某某功能里的某某模块已经通过测试了，和这个功能类似，而且json接口对方公司已经提供了说明文档，用Python写一个脚本嵌入调用即可，页面框架复用XX版本，这样的话只需要1.5个人天修改测试一下就可以了。

　　作为项目经理，不懂技术就像没有角的领头羊，有心无力。甚至一些企业的高级职位，都会涉及到一定的技术考核，以筛选出更为高端的复合型人才，只为了工作中少一些摩擦。

　　不仅如此，项目经理还要了解其他很多方面的专业知识。

　　销售技术算不算一种知识？怪诞行为学、微表情、心理学概论，你和客户沟通的时候的时候用得着。

　　美术知识要不要了解下？什么叫做黄金分割和白银分割？青铜分割听说过么？了解点色彩搭配原理和技巧，不然只能对着界面皱半天眉头，憋出来一句：“反正就是不好看”。

　　调侃够了，正经地表达一下。

　　项目经理有几种权力来源？正式权力，惩罚权力，奖励权力，专家权力，参照权力。

　　我们通常建议经常使用的是哪种权力？专家权力和参照权力。

　　专家权力的根本是什么？你的专业知识经验。

　　只有当意识到与别人在某一领域存在巨大的水平差距的时候，人又会因为自卑、敬仰，可能还会有一些自我进步激励等等因素，从而产生服从性。

　　举个例子：

　　有个跟你水平不相上下的跟你组队打篮球，你们队被狂灌N个球，那伙计说这样不行要输，按我说的来。你的反应肯定是不屑，你什么水平啊就听你的。但如果姚明突然出现在场边，说按我说的来。你听不听呢？

　　所以，当你在一个团队内，具有技术上绝对的发言权的时候，你会发现项目管理相对较为容易，你就是姚明。反之，大家水平差不多，则会感觉处处不顺。

　　拥有了这些知识，你才具备专家权力，让你的项目成员信服你，钦佩你，让你可以在项目管理中挥洒自如。

　　如果你只会干巴巴强调我是上级正式委派的项目经理，不干活罚钱，那结果自不必说——这种选手在抗日神剧里都活不过五分钟的。