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前些天我已经和各位同仁一起探讨了《绩效管理工具——关键绩效指标怎么用？》《绩效管理工具——平衡计分卡怎么用？》及《绩效管理工具——目标怎么用？》的问题。今天想和各位同仁来探讨近几年才流行起来的管理工具——OKRs。之所以谈这个问题，是因为五一假期的第一天，我在给一个培训班培训的休息时间，一位同仁跟我讲他们企业在做绩效管理，本来推行关键绩效指标KPI，结果企业高层被洗脑，又请某家还比较著名的咨询公司来推行OKRs，咨询公司三个月后项目结束就走了，但实施OKRs过程中，OKRs根本无法落地。企业的大部分人是怨声载道，甚至已经有部分中层无法忍受直接就离职了，造成企业人力资源部门推行绩效管理非常困难。说实话，每次我听到同仁讲这样的事情，我也只能是无语应对，我只能在内心跟自己讲，“我们的企业高层太急功近利了，我们企业的高层太喜欢高大尚了，我们企业的高层太容易被洗脑了，总之，我们企业高层太不了解自己和自己企业的实际情况了。”OKRs在我看来无非也就是绩效管理工具的一种，并不是什么能够拯救企业的利器。相反，对绝大多数企业来说，OKRs是把双刃剑，用的不好反而会直接影响员工的情绪，造成企业人员不稳定。那么，到底什么是OKRs呢？企业要实施OKRs，是不是真的准备好了呢？

OKRs(Objectives & Key Results，目标与关键结果)是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。一般来说，OKRs可以理解为一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，其实质就是绩效管理工具的一种。OKRs来源于德鲁克1954年提出的一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，MBO是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。OKRs的目标(objective)回答的是“我要去哪里?”的问题，(key results) “我知道如何能够达到哪里?”的问题。通过OKRs概念的理解，各位同仁还会觉得OKRs很时髦吗？我觉得一点也不时髦，无非就是德鲁克目标管理的而已。而且我认为，要真的运用OKRs这种绩效管理工具，或者说很时髦绩效管理工具，至少应该做好以下几个方面的准备：

1、要做好OKRs的基础是“人性本善” 人性假设的准备。作为德鲁克最为知名的理论，“目标管理”的前提是“人性本善”，承认每个人都有自我实现的需求，更有自我控制的能力。要想充分发挥每个人的特定优势和知识，管理者应“用人所长”，并与员工之间形成“合作关系”，就像是交响乐团中指挥与乐器演奏者之间的关系一样。那么，我们的企业所有的规章制度的建立是不是具备德鲁克讲的“目标管理”的前提是“人性本善”呢？特别是我们企业的高管是否具备了“人性本善”的管理理念呢？从我接触到的企业来说，绝大部分还是处在“人性本恶”的阶段，这些企业应该说实行OKRs的基本条件就不成熟，根本就没有必要实行什么时髦的OKRs了。

2、要做好OKRs中目标(objective)的确定是一个“自下而上”和“自上而下”得出的准备。OKRs来源于德鲁克的MBO，这是公认的也是没人否认的事实。那么，德鲁克认为目标(objective)的确定过程，是个“自下而上”的过程，强调目标的来源必须是经过企业各级管理者充分讨论并认可的目标。也就是说，德鲁克强调制定管理者的工作目标，当然是管理者本人的职责所在，不是企业高层直接下达任务的结果。这对企业各个层级管理者的要求是比较高的，需要把各级管理者的努力融合为一股共同的企业发展力量，需要各级管理者的目标都能反映出企业需要达到的整体目标，也就是管理者的目标需要向上负责。从这个角度来说，我认为OKRs中目标(objective)的确定更强调的是“自下而上”的过程。那么，我们的企业在确定目标(objective)的时候，是不是已经做到了德鲁克上面的要求呢？如果没有达到，为什么要实行OKRs呢？

3、要做好OKRs中(key results) 关键结果的实现是一个管理者“自我控制”的过程的准备。也就是说，(key results) 关键结果的实现，是建立在各级管理者高素质、高度自觉努力去实现的基础之上的。这点其实也是来自于德鲁克的目标管理理论，目标管理理论的主要贡献在于“用自我控制的管理方式来取代强制式的管理”，它绝对不是一种自上而下的“管控”手段，而是一种自下而上的“共赢”理念。德鲁克甚至认为，目标管理的测评结果“应该直接提供给管理者本人，而非他的上司，因为这类信息是管理者自我控制的工具，而不是上级控制下属的工具”，引申到OKRs中，就是管理者对自己目标管理的测评结果。那么，我们是不是也可以仔细想想，我们又有多少企业能真正做到各级管理者能“自我控制”好自己，对自己目标管理的测评结果负责，真正具有“共赢”理念的呢？如果自己企业根本不具备，那为什么要去使用什么OKRs呢？

4、要做好OKRs的最终目的是“让每位员工觉得自己很重要”的准备。麦格雷戈的人性假设的Y理论即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。OKRs是基于“人性本善”的人性假设理论基础上的，从这个角度看，OKR无非就是以人为本赋能管理的一种应用，确保让企业的每位员工展示自己不同的价值，让员工感受到参与激励，从而为实现高层次目标做贡献。但在现实中，我们有多少企业真的能够在OKRs在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在KR确定的过程中，上级只是将目标告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形成完成目标的KR的呢？我想不用我说，各位同仁也知道这样的企业实在是太少太少了，那我们又怎么能说OKRs的实行就一定有用呢？

总之，OKRs的理论来源实际是来自于德鲁克的 “目标管理”和麦格雷戈的人性假设的Y理论。从本质上来说，OKRs和KPI及BSC没有什么区别，都只是一种管理工具。从目前我们企业的实际及企业各级管理者的水平，特别是企业高层管理者的理念来说，企业实行时髦的OKRs，并不能起到较好的效果，反而会造成员工不稳定等负面影响。相反，现阶段大多数企业实行KPI等比较成熟的绩效管理工具，如果KPI在执行过程中能做到指标和衡量标准设计科学合理、计算方法简单、注重目标和措施明确，同时将员工的执行结果与利益挂钩，反而会起到一定的效果。

好，今天就聊到这里。以上仅为本人的一点思考，如果觉得还有一定道理，请各位同仁继续关注，坚持“教书、咨询、写作”的实践——勤慎HR问题解决专家。提前祝各位同仁工作愉快！