1 Dave Ulrich的模型

1990年代末，Dave Ulrich在对惠普等企业实践研究的基础上，提出了里程碑式的HR四角色模型：

战略伙伴（Strategic partner）

变革推动者（Change agent）

行政管理专家（Administrative expert）

员工后盾（Employee champion）

Ulrich认为HR的价值和成果在于推动战略落地、助推组织变革、提升HR流程效率、打造敬业的员工队伍。他按照“成果-角色-实践（任务）”的框架，提出了这个影响所有企业HR实践的模型。

2 IBM改编的胜任力模型

IBM基于这个四角色模型，设计了相应的HRBP胜任力模型：

HR三支柱传入中国后，国内也开始因地制宜，开始陆续研究适合自己的胜任力模型。

3 国内学者研究的胜任力

关于HRBP需要怎样的胜任这一问题，已经有国内学者多从定性角度进行分析。

·重点说一下 李海燕-七项胜任力

李海燕老师，资深人力资源从业者，中国人民大学继续教育学院特聘专家，在十多年的人力资源工作中，总结出七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。

1、聚焦客户

她认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。

原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？

有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的。

但在追逐组织人本效益最大化的今天，人力资源部已经不仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。

人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。但是，有多少HR能把员工当成客户，真正站在员工角度考虑问题？

聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，和客户间建立了信任和粘性，才是真正的聚焦客户！

2、理解业务

理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案，还要了解所负责的业务内的知识，例如业务战略、竞争对手情况、整个运营模式以及核心竞争要素。

3、澄清问题

澄清问题有三个层面的意思：

第一，是你的问题还是别人的问题？

我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？

从解决问题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最有效的。

当然，别人的问题不是不可以提，而是要先看自己，再看别人，给别人提建设性的意见才有价值。

第二，是现实的问题还是演绎的问题？

我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他/她不好，如果遇到这种情况怎么办？

我会把它转为现实的问题，即请问大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些不好？有什么事例证明吗？

这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是，我们要经常在自省，我们问的都是现实的问题吗？

第三，是将来的问题还是过去的问题？

“原来”已经是过去式，我们要以发展的眼光看未来。

在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些是对未来产生影响的问题，如果这些问题真正找到了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的帮助。

4、建立关系

李海燕老师曾经说过一句“豪言”：想做一个好的HR，一个必备条件是要有好酒量。这并非笑谈。

尤其是，如果你在酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能和业务部门建立信任？哪怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！李海燕老师在山东企业任职时，招聘的HR首先看酒胆，再看酒量，这是要契合业务特性和企业文化啊。

但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务部门创造价值，一定要关注利益相关人。

每当我们推行一件事，会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并非仅员工，还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、董事长。

不同层级对一件事的诉求往往不一样，员工不希望绩效是为了扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不希望这只是一个形式……

于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级的价值是什么？影响当事人配合度的原因是什么？你有解决方案吗？还是一道令下，将它硬推下去。

这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系，就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们。

5、结果导向

有业务部门评价HR部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作一般是短期内很难出成效的，在推行中往往会受到质疑，令人有较强的挫败感。

纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真正从业务角度出发，没有预测到过程中会发生的问题，以及利益相关人的想法和需要。

HR们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知，没有摸清需求，很多事就事倍功半。

为什么很多从业务部门转做HR能做得不错？原因就是他们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。

HR存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道！

6、有效创新

做BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然，BP的出现就是源于企业管理的过程中，不能“一人生病，全家吃药”。

不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效！

因此，把别人的方案抄过来的做法将不复存在。“拿来主义”的弊端是，你很难说清其中的逻辑，以及设计者的想法和遇到的问题。于是，当使用者挑战HR时，可能就无言以对。

李老师曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发展大了，需要规范管理，于是从外企空降了一些HR高管。

空降兵满腔热血的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企业中推行，但往往推行不下去。

外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企的整个体系都是全球总部设计的，中国区只是执行。

其实，很多人没有认真研究过其所以然，于是在民企推行的过程中，被大家不断地质疑。

由于一种方案没有绝对的好与坏，而只有适合与不适合的问题。所以，不经思考、不做结合企业的价值性创新工作，其方案是无用且徒生烦恼。

再说一下李松博-4个维度

刘松博，中国人民大学教授，2016年针对HRBP的胜任力进行了一次调查，他采用行为事件访谈法，访谈了来自腾讯、华为、百度等多家知名企业的HRBP从业人员，对访谈内容进行整理汇总并总结提炼访谈中的胜任因子。

根据Hay集团公司1996年版的《胜任力分级素质词典》对访谈记录关键语句进行解码研究，并通过德尔菲法继续萃取，最终提取了22项胜任力词条。

最后经过探索性因子分析将原始的22条胜任词条修订为11条，并分为4个维度，分别是：商业服务意识、HR专业性、人际沟通和业务敏锐度。

中国HRBP胜任力词条：

HRBP除需具备人力资源管理者基本素质之外，还需着重体现作为业务伙伴的价值。因为HRBP不再是纯粹的HR，不仅需要关注人力资源的六大板块，作为业务合作伙伴，还要关注业务，关注商业环境、关注战略，所以，商业服务意识、HR专业性、人际沟通和业务敏感度都是HRBP的必备技能。

除此之外，HRBP圈还流传着一个比较经典的HRBP胜任力模型，包括六大胜任力：理解业务（Business Acumen）、聚焦客户（Customer Focus）、专业能力（HR Professionalism）、创新（Innovator）、结果导向（Results Driven）和建设关系（Building Relationship）。

4 国内的经典实践

三支柱传入中国后，很多企业纷纷开始学习启用三支柱模式，不断探索HRBP的胜任力模型，各有千秋但万变不离其宗。

· 阿里

阿里政委是国内本土化的HRBP代表，是公司派驻到各业务线的人力资源管理者，不仅解决组织和人的问题，还承担者企业文化建设的重任。

阿里政委的核心胜任力有四条：

1、战略衔接能力：能够重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系。

2、HR专业能力：能够把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融；能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来；能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转化为企业创造价值的能力；掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。

3、业务洞察能力：具备对准业务价值链的深刻洞察力，能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作。要是洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。

4、个人领导力：具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质。要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节；具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望；敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。

· 华为

在转型过程中，华为提炼了HRBP的角色模型：V-CROSS。

1、战略伙伴（Strategic Partner）

参与战略规划，理解业务战略,将业务战略与HR战略连接，并组织落地

2、HR解决方案集成者（HRSolution integrator）

理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地。

3、HR流程运作者（HRProcess Operator）

合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率

4、关系管理者（Relationship Manager）

有效管理员工关系，提升员工敬业程度；合法用工，营造和谐的商业环境

5、变革推动者（Change Agent）

理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革的成功实施

6、核心价值观传承的驱动者（Core Value）

通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观

转型之后，对HRBP的能力也有了新的要求。由传统的人力资源技能：绩效管理、招聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能：战略管理、诊断辅导、人才管理等。

· 雀巢

雀巢强调以下的六大角色，并以此模型为基础，作为HRBP 工作的指引。雀巢的HRBP 胜任力模型主要从HRBP 扮演的6 个角色谈起：

Strategic Partner 战略伙伴，理解业务需求，从人力资源的角度给业务支持

HR Integrator人力资源的整合专家，整合HR 部门、HR 团队、HR 的制度和政策，从人力资源各个方面去系统思考。

Capability Builder：能力的建设，一方面，做好自身的提升或团队能力的提升，另一方面，通过自己的提升来帮助业务，促进业务人力的成长，建立业务团队能力的提升。

Culture Enabler：文化促进和建设，把企业文化或业务独有的价值观贯彻进员工的日常工作，发挥文化的隐形作用。

Change Engine：变革推动，从人力资源的角度去推动变革。

Insight Advocate ：发挥其洞察力，帮助业务从人力资源的角度洞察隐性的问题