领导有这三种表现，其实是在暗中保护你
每个人的职场都会遇到领导，领导在许多人的心中是“严苛”、“冷血”、“不近人情”的代名词，而有一位领导，他让我觉得特别睿智。
这位领导很少会跟下属说“你该怎么做”、“你不能做什么”、“你必须听我的”，也不会在工作中直接给你答案，很多工作必须你自己去尝试了之后，才会知道他的良苦用心。
他用独特的管理方式，帮助部门同事跨过一个又一个障碍，让员工打从内心里敬佩他。
看似领导在把员工往风口浪尖里推，实际上他都是在暗中保护着我们。来说说他的神秘三把斧……
【第一把斧：分身术】销售部门是公司里最不能得罪的部门，也是老板花最多心思的部门。
有一年年底，销售部门的老大向我们活动部门借调员工，说是要协助他们做几个大项目的活动业务进攻。借就借吧，还指定人选，硬要我们部门资历最深的小林。
要知道在年底，活动部门是特别忙碌的，大家都想着在这段时间里冲一波业绩，年终奖好拿多一些奖金。
小林十分不愿意被借调去帮忙，但又不敢拒绝销售部门的老大，于是就找到上级领导杨总，希望他能帮忙给点办法。
杨总不但没有帮他拒绝销售部门，还让他第二天把桌椅都搬到销售部去。小林特别纳闷，说：“领导，我要是借调去，我今年的业绩就泡汤啦。”
杨总回他：“叫你去就去，别墨迹。不过，你不需要每天都待在销售部，去就是坐他们那边办公而已，他们要是给你安排了工作，你可以说我这边有任务，等提交后再做。”
随后，杨总又交代他，只要完整去销售部上班两天就好，第三天以后，每天早上去销售部露个脸，后面回到杨总办公室里办公即可。
小林按照杨总的交代这么去做，果然不出一个星期，销售部的人就过来，说可以把办公桌椅搬回来了。
小林这才醒悟，原来杨总是让他用分身术，给销售部错觉。一方面把桌椅搬过去，是证明自己很愿意去协助。另一方面，总跑回活动部门工作，肯定是部门事情离不开他，也不是他故意不配合销售部。
表面上杨总把小林扔到销售部不管，实际则是保护他，让他在不得罪人的情况下又能做好本职工作。
【第二把斧：分工术】活动部门就要负责公司的所有活动吗？才不是！
公司里的其他部门对活动部的理解就是：有活动就都是你们负责。
但是，我们是一个独立考核的部门，如果业绩不好，公司就会缩减我们的开支预算，也会减少人员的配置。所以，杨总给我们部门的最高使命就是——盈利。
有次，总部的品牌部门接了个政府的活动单子，这场活动没有直接收入，还需要对接各品牌赞助商，再加上策划内容要求尤其苛刻，我们都认为它是个烫手的山芋。
品牌部门直接把这件事推给活动部门，老板也亲自跟杨总交代这件事一定要办好，杨总嘴上说尽力，其实心里也挺不愿意的。
我们部门内部开会，把这事交给了我，接到任务那一刻我的表情不知道有多难看。
杨总让我抓紧把活动的整体统筹方案先列出来，把它分为市场调研、主题策略、方案策划、物料采买、活动执行五大模块。
我按照杨总的吩咐列出了方案，随后杨总教了我们一个绝招，那就是：排兵布阵。
因为这场政府活动的主要发起方是品牌部，所以前三个模块的工作都要安排他们参与，在方案策划这个模块，杨总更是把责任人归到品牌部。
很快，老板就审批通过这个方案，品牌部主管接到任务时那个表情，甭提有多尴尬……
最后，这场活动举办得非常顺利，我们部门和我也获得老板的嘉奖。那时我才明白，杨总虽然把我推向“战场”，其实都在暗中保护着我。
【第三斧：分钱术】我们公司的项目绩效奖金分配是由项目负责人说得算的，在活动部门里，每个人都有可能成为项目负责人，大家相互组合，相互配合完成活动任务。
项目负责人根据项目成员的贡献度和表现，来判断该如何分配奖金。
去年，我牵头的某项目获得绩效奖金8000元，根据团队贡献度，我依次给我们部门的3位成员，分配2000元、1000元、1000元奖金，另外2位其他部门临时调过来协助的成员没有分配奖金。
杨总把我叫到他办公室，问我这么分的考虑是什么。我把贡献度的排名逻辑告诉了他，他摇了摇头，说：“首先，这个项目获得奖金，你就该给全员都有一个肯定。其次，再考虑根据贡献度不同，调整奖金数额。”
在他的建议之下，我调整了奖金分配金额，5位成员的奖金金额分别是2000元、1000元、1000元、300元、300元，剩余的归项目负责人。
奖金发出去以后，其他部门的那2位员工都跑来谢谢我，为此我给跨部门的其他同事都留下了好的印象。
再后来，但凡我负责的活动需要执行配合时，其他部门都很愿意过来帮忙。
渐渐地我才知道，杨总是在叫我：把钱分出去，人心才会聚起来。
这位领导很少会跟下属说“你该怎么做”、“你不能做什么”、“你必须听我的”，也不会在工作中直接给你答案，很多工作必须你自己去尝试了之后，才会知道他的良苦用心。
他用独特的管理方式，帮助部门同事跨过一个又一个障碍，让员工打从内心里敬佩他。
看似领导在把员工往风口浪尖里推，实际上他都是在暗中保护着我们。来说说他的神秘三把斧……
【第一把斧：分身术】销售部门是公司里最不能得罪的部门，也是老板花最多心思的部门。
有一年年底，销售部门的老大向我们活动部门借调员工，说是要协助他们做几个大项目的活动业务进攻。借就借吧，还指定人选，硬要我们部门资历最深的小林。
要知道在年底，活动部门是特别忙碌的，大家都想着在这段时间里冲一波业绩，年终奖好拿多一些奖金。
小林十分不愿意被借调去帮忙，但又不敢拒绝销售部门的老大，于是就找到上级领导杨总，希望他能帮忙给点办法。
杨总不但没有帮他拒绝销售部门，还让他第二天把桌椅都搬到销售部去。小林特别纳闷，说：“领导，我要是借调去，我今年的业绩就泡汤啦。”
杨总回他：“叫你去就去，别墨迹。不过，你不需要每天都待在销售部，去就是坐他们那边办公而已，他们要是给你安排了工作，你可以说我这边有任务，等提交后再做。”
随后，杨总又交代他，只要完整去销售部上班两天就好，第三天以后，每天早上去销售部露个脸，后面回到杨总办公室里办公即可。
小林按照杨总的交代这么去做，果然不出一个星期，销售部的人就过来，说可以把办公桌椅搬回来了。
小林这才醒悟，原来杨总是让他用分身术，给销售部错觉。一方面把桌椅搬过去，是证明自己很愿意去协助。另一方面，总跑回活动部门工作，肯定是部门事情离不开他，也不是他故意不配合销售部。
表面上杨总把小林扔到销售部不管，实际则是保护他，让他在不得罪人的情况下又能做好本职工作。
【第二把斧：分工术】活动部门就要负责公司的所有活动吗？才不是！
公司里的其他部门对活动部的理解就是：有活动就都是你们负责。
但是，我们是一个独立考核的部门，如果业绩不好，公司就会缩减我们的开支预算，也会减少人员的配置。所以，杨总给我们部门的最高使命就是——盈利。
有次，总部的品牌部门接了个政府的活动单子，这场活动没有直接收入，还需要对接各品牌赞助商，再加上策划内容要求尤其苛刻，我们都认为它是个烫手的山芋。
品牌部门直接把这件事推给活动部门，老板也亲自跟杨总交代这件事一定要办好，杨总嘴上说尽力，其实心里也挺不愿意的。
我们部门内部开会，把这事交给了我，接到任务那一刻我的表情不知道有多难看。
杨总让我抓紧把活动的整体统筹方案先列出来，把它分为市场调研、主题策略、方案策划、物料采买、活动执行五大模块。
我按照杨总的吩咐列出了方案，随后杨总教了我们一个绝招，那就是：排兵布阵。
因为这场政府活动的主要发起方是品牌部，所以前三个模块的工作都要安排他们参与，在方案策划这个模块，杨总更是把责任人归到品牌部。
很快，老板就审批通过这个方案，品牌部主管接到任务时那个表情，甭提有多尴尬……
最后，这场活动举办得非常顺利，我们部门和我也获得老板的嘉奖。那时我才明白，杨总虽然把我推向“战场”，其实都在暗中保护着我。
【第三斧：分钱术】我们公司的项目绩效奖金分配是由项目负责人说得算的，在活动部门里，每个人都有可能成为项目负责人，大家相互组合，相互配合完成活动任务。
项目负责人根据项目成员的贡献度和表现，来判断该如何分配奖金。
去年，我牵头的某项目获得绩效奖金8000元，根据团队贡献度，我依次给我们部门的3位成员，分配2000元、1000元、1000元奖金，另外2位其他部门临时调过来协助的成员没有分配奖金。
杨总把我叫到他办公室，问我这么分的考虑是什么。我把贡献度的排名逻辑告诉了他，他摇了摇头，说：“首先，这个项目获得奖金，你就该给全员都有一个肯定。其次，再考虑根据贡献度不同，调整奖金数额。”
在他的建议之下，我调整了奖金分配金额，5位成员的奖金金额分别是2000元、1000元、1000元、300元、300元，剩余的归项目负责人。
奖金发出去以后，其他部门的那2位员工都跑来谢谢我，为此我给跨部门的其他同事都留下了好的印象。
再后来，但凡我负责的活动需要执行配合时，其他部门都很愿意过来帮忙。
渐渐地我才知道，杨总是在叫我：把钱分出去，人心才会聚起来。
欢迎供稿“职来职往®”栏目，投稿邮箱：support@jsdfl.cn
上一条：
真正决定你收入的，不是其他，而是精力管理
下一条：
最笨的管理，就是亲力亲为
