日常操作类的HR、会计、金融类的职位，都会慢慢被人工智能所取代。特别是会计，不知道将来干什么。如果不及时提高自己，长期停留在基层操作类岗位，很多HR的职位将会不保。

       虽然大家对战略性人力资源管理的呼声越来越高，但除了少数几家非常优秀的知名企业（如海尔、华为、万科等）外，国内绝大多数企业的人力资源部门基本还停留在“职能专家”的角色上。通俗地说，就是名义上的地位很高，而实际上在公司里所处的位置却非常尴尬，几乎很难参与到公司战略中去。

为什么会是这样呢？因为实施战略人力资源管理需要至少两个方面的必要条件，两者缺一不可。

        1.先决条件

       公司高层的重视与支持，是实施战略性人力资源管理的先决条件。最高管理层拥有对公司经营管理事务的决策权。如果他们对人力资源管理工作缺乏足够的重视，人力资源部门就无法实现角色上的根本转变。同时，由于缺乏相应的授权和预算支持，人力资源部也不可能开展大规模的战略化人力资源管理行动。于是，其他部门的人员看在眼里、记在心里，顺理成章地对人力资源部敬而远之。

        2.累进条件

       所谓累进条件，不是一下子就能实现的，而是需要一步步地运筹帷幄、阶梯推进。上升到理论，就是“人力资源部想要达到战略的高度，必先从步步为营的战术积累开始”。

        （1）优化HR人员的知识与能力结构。如果人力资源部全是HR科班出身，就很难出色地完成人力出资源工作，因为在很多重大的业务研讨场合，你根本插不上话。因此，许多很著名的大公司，早已开始有意识地将有主营业务专业背景的优秀人才充实到人力资源部里来，或聘请公司里的业务“大拿”做人力资源部的高级顾问。其目的，就是要以非常专业的角度去贴近业务，以更好地服务和规范业务的发展。

         当然，这里所说的“优秀人才”并非公司里的业务“尖子”（事实上，业务尖子通常也不愿意到人力资源部来，否则他们根本就不是“尖子”。参见本书第一章和第二章），而是对主营业务非常熟悉又愿意从事人力资源工作的专业人才。

        （2）着力做好自己的“本职工作”。任何职能机构的工作其实都包含两个重要层面：一是战略层面，二是日常业务层面。很多企业的人力资源部之所  以不受重视，其根本原因还是在自己——连基本的日常工作都手忙脚乱、漏洞百出，公司高层凭什么重视你？！

       人力资源部的业务层面，通常是指招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系处理等日常工作，这是人力资源部之所以存在的“本职”。只有先把这些事情扎扎实实做好了，才有资本去谈战略。

        （3）努力改变自己的形象。HR人员通常被视为“万金油”，似乎什么都懂，但什么也搞得不精。这是有历史渊源的。早期的国内企业，基本把人力资源视为简单的事务性工作，简单、轻松，很少出差，也不加班。因此，很多业务不精、能力不强且又有强大“背景”的人，都被调到了这里。

       人力资源部要想参与到战略层面，就必须要改变自身形象，给人以非常专业的职业印象。你要懂管理学，否则你就无法优化组织架构；你要懂主营业务，否则你就无法做好职位设计；你要懂心理学学，否则你就无法构建素质模型；你要懂人才测评，否则你就无法做好员工招聘；你要懂法律法规，否则你就处理不好劳动关系；你要懂战略管理，否则你就看不透老板的心思；你要懂市场营销，否则你就无法真正理解公司的销售策略。等等。

       当然，要求人力资源部所有的人员全部把这些搞懂、搞透是不现实的，你需要的是各方面人才的有机组合。但作为公司人力资源总监，在这些方面你都要有较为深厚的知识和能力积累。从“专员”到“主管”到“经理”到“部长”到“总监”的晋升之路（各公司的头衔可能有所不同），其实也是一条不断学习、持续进步以最终达到上乘境界的人生修炼之路（请参阅本书第三章中有关“培训体系”的内容）。

       本书所说的“先决条件”和“累进条件”之间的关系，大概可以这样理解：缺乏先决条件，你就不可能实现战略人力资源管理；而如果累进条件准备不足，你就不要奢望什么先决条件。用累进条件去赢得先决条件，用先决条件去开展战略人力资源管理，用战略人力资源管理去帮助企业创造辉煌业绩，是一条急不得也慢不得的沧桑正道。